Fusion d’entreprise : les erreurs des CEO sur la culture et le leadership

Dans l’article précédent, nous avons mis en lumière le regard du RH. Cet article poursuit la réflexion en donnant la parole au CEO et à ses dilemmes.

Les projets de fusion d’entreprise et de fusion-acquisition (M&A) sont souvent analysés sous l’angle des synergies financières, des gains opérationnels et de la création de valeur pour les actionnaires.

Pourtant, une grande partie des échecs ou des difficultés post-fusion ne s’expliquent ni par la stratégie, ni par les chiffres, mais par des enjeux humains, culturels et de leadership largement sous-estimés.

Dans une fusion, les décisions prises par le CEO et le comité de direction ne façonnent pas uniquement l’organigramme ou la gouvernance. Elles influencent durablement la culture d’entreprise, la confiance, l’engagement et la capacité des équipes à s’aligner dans un contexte de transformation rapide et souvent sous pression.

Cet article reprend les témoignages de dirigeants, CEO et membres de CODIR engagés dans une fusion d’entreprise, une intégration post-fusion ou une transformation majeure, et qui s’interrogent sur les angles morts du leadership dans ces périodes critiques. Il propose le regard rétrospectif d’un CEO confronté à une fusion, mettant en lumière les décisions prises dans l’urgence, leurs impacts culturels invisibles à court terme, et les erreurs de leadership que beaucoup de dirigeants découvrent trop tard.

Il ne s’agit ni d’un modèle, ni d’un mea culpa, mais d’un témoignage composite, issu de récits de dirigeants rencontrés au fil de mes missions. Je les remercie pour leur ouverture et leur lucidité : ils partagent moins ce qui aurait dû être fait que ce qu’ils feraient différemment la prochaine fois. Un éclairage rare sur ce qui se joue réellement au sommet lorsque le facteur humain passe au second plan.

Les décisions d’un CEO en contexte de fusion d’entreprise

« La fusion n’a rien d’un moment confortable pour un CEO.
On me croit libre parce que je suis au sommet. En réalité, je ne le suis pas. »

Dès les premières semaines, la liste des décisions à prendre devient vertigineuse :
créer des synergies, rassurer les équipes, aligner les produits, clarifier les marques, démontrer aux actionnaires que « ça avance ».

Tout doit aller vite.
Et tout le monde attend des réponses simples à des problèmes complexes.

Deux portefeuilles produits. Deux marques. Deux cultures.

Il a fallu trancher.
Ou plutôt, j’ai cru bien faire en ne tranchant qu’à moitié.

J’ai choisi de conserver les deux marques, pensant que le temps ferait son œuvre, que les tensions s’aplaniraient d’elles-mêmes.
Mais cette décision n’était pas un choix libre : elle était prise sous pression, entre attentes des marchés, équilibres politiques internes et peur de fragiliser ce qui venait à peine de s’assembler.

Cela ne s’est pas fait.

Avec le recul, je le vois clairement :
si c’était à refaire, j’aurais dû assumer plus tôt une décision nette et faire un rebranding immédiat — même si elle était inconfortable, même si elle exposait davantage.

Décider vite : un risque majeur pour la culture d’entreprise

Pour montrer que la fusion produisait des résultats concrets, j’ai dû imposer des décisions visibles : réductions d’effectifs, arrêt de certains projets, priorisation d’une partie des équipes au détriment d’une autre.

Sur le papier, ces décisions étaient rationnelles. Elles étaient souvent bien perçues par les actionnaires. Mais avec le recul, je vois combien elles ont fragilisé l’intégration culturelle.

Le top-down s’est imposé, non par goût du pouvoir, mais par contrainte : il fallait aller vite.
Dans ce contexte, ne pas décider était parfois aussi destructeur que décider trop brutalement.

Les intérêts conflictuels se sont multipliés. Certaines personnes se sont retrouvées mises en porte-à-faux, sans l’avoir réellement choisi.

Des décisions rationnelles aux premières fissures culturelles

Chaque membre du comité de direction me remontait des problèmes opérationnels.
Je sentais la pression monter. Je voyais les tensions… sans toujours savoir lesquelles étaient structurelles, lesquelles étaient conjoncturelles.

Dans ces moments-là, il est tentant de simplifier. De trancher. De décider vite. Je sentais l’inertie autour de moi. On me demandait de décider, je faisais le travail « des autres ».

Avec le recul, je comprends autre chose : à force de vouloir faire avancer, j’ai abîmé la culture.

Je n’avais pas anticipé la violence ressentie par certains. Ni l’effet cumulatif de ces micro-décisions sur la confiance, l’adhésion et le sentiment d’appartenance.

Quand les outils et les processus ne suffisent plus face aux coûts humains

« J’ai surestimé les outils et sous-estimé les dynamiques humaines. »

Nous avons trop simplifié la chaîne de valeur. Sous-évalué certains coûts invisibles -comme celui de maintenir deux noms sur le marché.
Ignoré les réticences silencieuses.

Officiellement, « on n’a pas pu le faire ». Officieusement, il y a eu de l’inertie.
Parfois du sabotage passif, nourri par l’ambiguïté et la fatigue du changement.

On imagine souvent qu’un CEO peut tout décider. En réalité, je me suis souvent senti prisonnier entre l’exigence de rapidité et les attentes disproportionnées des actionnaires.

Et surtout, à un moment donné, plus personne ne me parlait franchement.
On me disait oui en face. Mais autre chose se jouait en coulisse.

Je me suis senti seul et isolé.

Culture d’entreprise : ce que le leadership ne peut pas déléguer

« J’ai compris trop tard que la culture commence au sommet. »

J’ai longtemps cru que la culture s’infuserait naturellement.
Qu’une vision claire, des messages cohérents et quelques dispositifs suffiraient.

Ce n’est pas le cas. Si le comité de direction et les senior managers n’incarnent pas réellement le cadre, les valeurs et la manière de travailler ensemble, personne ne peut le faire à leur place.

Avec le recul, je comprends que la culture ne se délègue pas. Elle se travaille. Et elle commence au sommet.

Ce qui m’a manqué, c’est un espace pour travailler sur nous :
sur notre équipe de direction, nos angles morts, nos contradictions.

Les angles morts des dirigeants lors d’une fusion-acquisition

Reconnaître les angles morts demande du courage.

Admettre qu’il faut investir davantage dans l’humain, c’est reconnaître que certains impacts ont été sous-estimés lors du deal. C’est aussi accepter de questionner le leadership en place.

Dans beaucoup d’organisations, la stratégie devient alors : tenir, minimiser, attendre que le temps fasse son œuvre.

Mais l’éléphant dans la pièce ne disparaît pas tout seul.

À force d’ignorer l’écologie des ressources humaines, c’est l’entreprise elle-même qui se fragilise : sa promesse, sa crédibilité, sa performance durable.

Intégration culturelle post-fusion : ce que ce CEO ferait différemment

Si c’était à refaire, je prendrais le facteur humain en priorité dès le départ.
Dans les projets de fusion-acquisition, il est encore trop souvent sous-estimé, traité comme un sujet secondaire alors qu’il conditionne tout le reste.

Le choc des cultures est inévitable. La question n’est pas de l’éviter, mais de choisir comment on le traverse. Ignoré, il fracture. Travaillé, il peut devenir un levier puissant.

J’ai compris que la culture n’est pas une soft issue. C’est un enjeu stratégique, au même titre que les synergies, les produits ou la structure financière.

Une intégration réussie repose sur peu de choses, mais essentielles :
de l’écoute réelle, de la reconnaissance mutuelle, et parfois le courage de faire émerger une troisième culture partagée.

Et surtout, je n’attendrais plus que ces sujets remontent du terrain.
La responsabilité est claire : cela commence au sommet.
Le CEO et l’équipe de management ne peuvent ni l’ignorer, ni le déléguer.
En faire une priorité n’est pas un luxe. C’est une condition de réussite.

Les décisions invisibles qui façonnent la culture

Si vous êtes dirigeant ou membre d’un comité de direction ayant vécu une fusion ou une transformation majeure, prenez un instant pour vous poser ces questions :

• À quel moment avez-vous senti que quelque chose se jouait autrement que dans les chiffres ?
• Qu’avez-vous choisi de ne pas voir, par manque de temps ou sous pression ?
• Quelles décisions, prises pour aller vite, ont eu des effets durables sur la culture ?
• De quoi auriez-vous eu besoin pour ouvrir ces sujets plus tôt ?
• Qu’est-ce que vous referiez différemment aujourd’hui ?
• Et surtout, qu’est-ce que vous ne referiez plus ?

Et pourtant, le sujet était déjà là… avant le deal

Ce témoignage met en lumière une réalité souvent sous-estimée dans les projets de fusion d’entreprise : les risques humains, culturels et relationnels ne naissent pas après le deal.

Ils sont souvent déjà là, perceptibles, mais relégués au second plan face aux enjeux financiers et opérationnels.

Non pas parce qu’ils seraient invisibles. Mais parce qu’ils ne rentrent pas facilement dans les cadres habituels de l’audit.

Ce témoignage n’est pas isolé : il s’inscrit dans un cadre culturel et managérial plus large, largement documenté par la psychologie. Celle-ci montre que nous raisonnons souvent à travers des biais cognitifs communs, aujourd’hui largement partagés au niveau collectif, ce qui explique en partie pourquoi, face à des situations complexes comme les fusions, nous continuons globalement à penser et à décider de manière similaire.

Alors pourquoi ce même shcéma de non-décision se fait encore et encore ...?

Ce que dit la psychologie : les biais cognitifs, angle mort majeur des fusions

Les sciences cognitives montrent que nos décisions ne sont jamais entièrement rationnelles, surtout dans des contextes de pression, d’incertitude et d’urgence comme les fusions.

Dans les situations de change management, certains biais cognitifs reviennent de manière systématique. Ils expliquent pourquoi, malgré l’expérience, les alertes et les échecs connus… les mêmes erreurs se répètent.

Le paradoxe du décideur : « anticiper coûte trop »

Sous pression, le cerveau privilégie les actions rapides et visibles.
L’analyse culturelle, plus floue et plus longue, est repoussée.

Anticiper paraît coûteux. Ne pas anticiper semble plus efficace — jusqu’à ce que le coût humain apparaisse.

Le biais de surconfiance

Les dirigeants surestiment souvent :

• leur capacité à gérer la complexité,
• l’adaptabilité naturelle des équipes,
• la robustesse de leur culture.

Cela crée une illusion de maîtrise.

Le biais de tangibilité : « ce qui est mesurable paraît plus sérieux »

La fusion est pilotée par des chiffres et des indicateurs.
La culture est qualitative.

Elle paraît moins prioritaire — alors qu’elle est structurante.

Le biais de l’angle mort

Les équipes M&A sont formées à la finance et au juridique, pas aux dynamiques humaines.
La culture n’entre donc pas naturellement dans leur champ d’analyse.

Ce n’est pas un refus. C’est une compétence manquante.

Le biais de projection (ou faux consensus)

Les dirigeants pensent : « au fond, on fait le même métier ».
Ils projettent leurs propres valeurs sur l’autre organisation.

Chaque entreprise possède pourtant sa secret sauce culturelle.

L’excès de confiance : « on gérera plus tard »

Le cerveau minimise les risques futurs.
On croit pouvoir traiter la culture une fois le reste stabilisé.

Quand la résistance et la perte de sens apparaissent, il est souvent déjà trop tard.

En conclusion : pas un oubli, mais un mécanisme puissant

Si la culture est négligée dans les fusions, ce n’est pas par malveillance.

C’est le résultat de biais cognitifs qui :

• privilégient le mesurable,
• renforcent les angles morts,
• créent une illusion de similarité,
• et nourrissent une confiance excessive dans la gestion a posteriori.

Ces biais agissent en silence. Mais leurs conséquences sont durables.

Et vous, quels sont vos biais cognitifs ?

Questions pour identifier ses propres biais cognitifs

1. Qu’est-ce que je sais déjà… mais que je choisis de ne pas intégrer dans ma décision ?
2. À qui profite réellement le fait que cette décision aille vite ?
   Et qui en paiera le prix plus tard ?
3. Qu’est-ce que j’appelle “résistance” alors qu’il s’agit peut-être d’un signal que je n’ai pas voulu entendre ?
4. Quel récit suis-je en train de produire pour rassurer — les actionnaires, le board, moi-même — au détriment du réel ?
5. Si je n’étais plus CEO dans 18 mois, quelles conséquences de cette décision m’apparaîtraient soudain évidentes ?
6. Quelle part du coût humain est implicitement intégrée comme “acceptable” dans mon calcul stratégique ?

Question de clôture (à laisser résonner)

Si cette décision réussit financièrement mais échoue humainement, aurai-je vraiment réussi ?

Dans le prochain article

Ce que les spécialistes du M&A savent… et pourquoi cela ne change (presque) rien