Le sens du travail ne se décrète pas : de la raison d’être aux bullshit jobs

Quand la motivation baisse, les organisations répondent souvent par davantage de communication sur leur mission et leur raison d’être. C’est utile, mais insuffisant. Le sens ne vient pas seulement de ce que l’entreprise affirme : il se forme dans l’expérience concrète du travail, dans les émotions qu’elle suscite et dans la cohérence entre les paroles, les décisions et les actes.

Je considère que la question du sens n'est pas à considérer comme un message à transmettre, mais comme une expérience à rendre possible.

Quand une équipe se démobilise, le mot « sens » arrive rapidement dans la conversation. Il faudrait mieux expliquer la vision, rappeler la raison d’être, montrer l’utilité du travail et reconnecter chacun à une ambition plus grande.

Tout cela peut aider. Mais cela peut aussi produire une nouvelle couche de discours sur une réalité qui, elle, ne change pas. Les personnes entendent des mots inspirants tout en continuant à vivre des priorités contradictoires, des décisions opaques, un manque de moyens ou l’impossibilité de faire un travail dont elles puissent être fières.

Le sens ne se dépose pas sur une équipe à coups de slides. Il se construit dans la relation entre ce que l’organisation dit, ce qu’elle décide et ce que les personnes expérimentent réellement.

Ces notions développées ci-dessous sont essentielles pour aborder le sens au travail :

Le travail sert la vie ; il ne doit pas devenir une mesure de la dignité des personnes.

Le sens relie la tâche à une contribution, une relation ou une valeur située au-delà d’elle-même.

Une raison d’être n’engage que si les décisions et les conditions de travail la rendent crédible.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

Vous disposez d’une raison d’être claire, mais elle peine à se traduire dans les comportements et les décisions ? Un travail avec les managers et les équipes permet de rendre visibles les dissonances, puis de les transformer en choix concrets.

Le travail est un moyen, pas une fin en soi

André Comte-Sponville propose un premier déplacement : le travail n’est pas une valeur morale en lui-même. Ce qui peut avoir une valeur morale, c’est le courage, la justice, la solidarité ou l’amour du travail bien fait. Mais le fait de travailler ne rend pas, à lui seul, une personne meilleure.

Cette distinction est importante pour le management. Elle évite de transformer l’engagement professionnel en jugement sur la valeur des personnes. Un collaborateur peut être sérieux et compétent sans faire de son travail le centre de son existence. Il peut vouloir préserver sa famille, sa santé, ses engagements ou simplement une vie qui ne se réduit pas à son rôle professionnel.

Aristote écrivait déjà que nous travaillons en vue du repos, et non que nous nous reposons en vue du travail. Autrement dit, le travail est au service de la vie. La plupart des personnes travaillent pour gagner leur vie, soutenir leurs proches, construire des projets et conserver une forme d’autonomie. Partir de cette réalité n’est ni pessimiste ni cynique. C’est refuser de culpabiliser ceux qui n’éprouvent pas une vocation permanente pour leur fonction.

Le sens renvoie toujours au-delà de la tâche

Sophie Galabru rappelle qu’une raison d’être répond à une question de finalité : pourquoi cette organisation existe-t-elle et à quoi cherche-t-elle à contribuer ? Une tâche prend sens lorsqu’elle rend possible quelque chose au-delà d’elle-même : servir un client, prendre soin d’un patient, transmettre un savoir, résoudre un problème, apprendre, appartenir à un collectif ou gagner sa vie dans des conditions dignes.

Le même travail peut donc avoir des significations différentes. Pour l’un, il représente une contribution sociale. Pour l’autre, la maîtrise d’un métier. Pour un troisième, la qualité d’une équipe, la possibilité d’apprendre ou la sécurité offerte à sa famille.

Le rôle du manager n’est pas d’imposer une réponse unique. Il consiste à rendre visibles les liens entre le travail quotidien, la contribution collective et ce qui compte pour les personnes. Le sens commun n’exige pas que chacun ressente exactement la même chose ; il demande qu’une direction partagée puisse accueillir plusieurs raisons de contribuer.

Quand le travail devient un « bullshit job »

Cette question de la contribution a été radicalisée par l’anthropologue David Graeber dans Bullshit Jobs, publié en 2018 à partir d’un essai paru en 2013. Il désigne ainsi un emploi rémunéré que la personne qui l’exerce juge elle-même si inutile, superflu ou nuisible qu’elle ne parvient pas à en justifier l’existence, tout en se sentant obligée de faire comme si ce travail avait une utilité.

Il ne s’agit pas simplement d’un travail pénible ou mal payé. Certains métiers difficiles sont manifestement utiles. À l’inverse, un emploi confortable et valorisé peut être vécu comme vide lorsque l’essentiel de l’activité consiste à produire des apparences, multiplier les validations, réparer sans cesse des dysfonctionnements que personne ne veut résoudre ou créer du travail pour justifier une structure.

Dans Bullshit Jobs, Graeber distingue cinq formes récurrentes :

·       Les faire-valoir : des postes dont la fonction principale semble être de donner de l’importance ou du prestige à un supérieur, par exemple une assistance ou un accueil maintenus sans besoin opérationnel réel.

·       Les hommes de main : des activités qui existent surtout parce que d’autres organisations les pratiquent aussi, comme certaines opérations de télémarketing agressif, de lobbying ou de communication destinée à créer artificiellement un besoin.

·       Les rafistoleurs : des personnes chargées de corriger continuellement les conséquences d’un problème que l’organisation pourrait résoudre à la source : ressaisir manuellement des données entre deux systèmes incompatibles, réparer les mêmes erreurs ou apaiser sans cesse des clients affectés par un processus défaillant.

·       Les cocheurs de cases : des fonctions ou des tâches qui servent principalement à prouver qu’une action a été menée : produire un rapport que personne ne lit, alimenter un indicateur sans usage décisionnel ou multiplier les procédures pour donner l’apparence du contrôle.

·       Les petits chefs : des rôles d’encadrement qui imposent du travail supplémentaire à des personnes déjà autonomes, organisent des réunions sans nécessité ou créent des validations afin de justifier leur propre fonction.

Ces exemples ne signifient pas que l’accueil, l’assistance, la conformité, la communication ou le management seraient, par nature, inutiles. Une même profession peut produire une valeur essentielle dans une organisation et devenir artificielle dans une autre. Graeber vise moins les intitulés de poste que l’absence de contribution réelle, le maintien d’activités purement symboliques et l’obligation de prétendre qu’elles sont indispensables. Lire l’essai original de David Graeber.

Il faut également distinguer les bullshit jobs des emplois amenés à disparaître. Un métier peut être utile et néanmoins transformé ou supprimé par l’automatisation. Un emploi perçu comme inutile peut, au contraire, se maintenir longtemps parce qu’il répond à des logiques de statut, de contrôle ou de bureaucratie. La technologie rend toutefois la question plus visible : lorsqu’une tâche peut être automatisée, sommes-nous en train de libérer du temps pour un travail plus utile, ou simplement de produire une nouvelle couche d’activités sans finalité claire ?

Le danger humain ne réside pas seulement dans l’ennui. Devoir consacrer son intelligence et son temps à une activité dont on ne perçoit aucune contribution peut provoquer une forme d’aliénation : la personne doit défendre publiquement un travail auquel elle ne croit plus intérieurement. Une raison d’être ambitieuse ne corrige pas cette fracture ; elle peut même l’aggraver si elle contraste trop fortement avec l’expérience quotidienne.

Pour le manager, la réflexion de Graeber ne doit pas devenir une manière de mépriser certains métiers ou de désigner trop vite des postes inutiles. Elle invite plutôt à examiner le travail : si cette tâche disparaissait, qui en subirait réellement les conséquences ? Quelle valeur produit-elle ? Répond-elle à un besoin du client, du collectif ou de la sécurité de l’activité ? Pourrait-on supprimer une validation, simplifier un reporting, traiter la cause d’un problème ou redonner du temps à une contribution plus substantielle ?

La question managériale n’est donc pas seulement de protéger les emplois existants. Elle consiste aussi à aider les personnes à faire évoluer leur rôle, à développer les compétences dont l’organisation aura besoin et à supprimer progressivement le travail inutile sans supprimer la dignité, l’expérience ni la capacité de contribution de ceux qui l’accomplissaient.

Une raison d’être n’est pas une vérité à imposer

Une raison d’être peut servir de boussole. Elle aide l’organisation à préciser ce qu’elle cherche à rendre possible et pour qui. Mais une boussole ne remplace ni le chemin ni les décisions. Et elle perd toute crédibilité lorsqu’elle devient un vernis marketing ou un récit formulé au sommet auquel chacun devrait simplement adhérer.

Plusieurs questions restent alors ouvertes : qui définit cette raison d’être ? Qui peut l’interpréter, la discuter ou la faire évoluer ? Que se passe-t-il lorsqu’un collaborateur ne se reconnaît pas dans sa formulation ? Une finalité vivante doit pouvoir être confrontée au travail réel. Elle n’est pas immuable, mais elle ne peut pas non plus changer au gré de chaque difficulté.

Le travail du management consiste moins à obtenir un alignement de façade qu’à organiser cette confrontation. Une raison d’être devient collective lorsqu’elle éclaire les arbitrages, qu’elle peut être discutée et que les personnes perçoivent comment leur activité y contribue concrètement.

Avoir du sens ne suffit pas à aimer son travail

Il faut toutefois éviter une nouvelle simplification. Un métier peut être socialement indispensable et rester pénible. Une mission peut être noble et s’exercer dans des conditions qui épuisent. Une organisation peut afficher une finalité admirable tout en produisant une expérience interne très pauvre.

Comte-Sponville formule une distinction décisive : le sens est une condition nécessaire de la motivation, mais il n’est pas une condition suffisante. Les personnes ont aussi besoin de pouvoir bien faire leur travail, de disposer de moyens cohérents, de recevoir de la reconnaissance, d’apprendre, d’exercer une influence et de vivre des relations de qualité.

La vraie question n’est donc pas seulement : « Notre travail a-t-il du sens ? » Elle est aussi : « Est-ce un travail que l’on peut raisonnablement aimer exercer ici, de cette manière, avec ces règles et avec ces personnes ? »

Du désir comme manque au désir comme puissance

La philosophie permet d’aller plus loin. Chez Platon, le désir est d’abord lié au manque : nous désirons ce que nous n’avons pas. Cette logique est familière aux organisations. On travaille pour obtenir un salaire, une promotion, une reconnaissance ou une sécurité encore absente. Ces motifs sont réels et nécessaires, mais leur pouvoir mobilisateur s’épuise souvent une fois l’objectif atteint.

Spinoza propose une autre lecture : le désir est puissance d’agir, le conatus. La joie apparaît lorsque cette puissance augmente, lorsque nous éprouvons que nous pouvons comprendre, créer, progresser, contribuer ou entrer dans une relation qui nous rend plus vivants. La motivation ne vient alors plus seulement de ce qui manque, mais de ce que l’activité permet déjà d’éprouver et de développer.

Pour le manager, la question change profondément. Il ne s’agit plus seulement de demander : « Que manque-t-il à cette personne pour qu’elle travaille ? » Il faut aussi demander : « Qu’est-ce qui, dans ce travail, augmente ou diminue sa puissance d’agir ? Qu’est-ce qui lui permet de se sentir compétente, reliée, utile et capable d’influencer la situation ? »

Les émotions renseignent sur la relation au travail

Les travaux d’Antonio Damasio prolongent, sur le terrain des neurosciences, une intuition centrale de Spinoza : le corps, les émotions et la pensée ne fonctionnent pas comme trois mondes séparés. Les émotions correspondent à des modifications de l’organisme ; les sentiments sont l’expérience mentale de ces transformations. Ils participent à notre manière d’évaluer une situation et d’y répondre.

Dans le travail, la colère, l’enthousiasme, la peur, la lassitude ou la fierté ne sont donc pas de simples perturbations qu’il faudrait faire disparaître pour redevenir rationnel. Ces émotions peuvent signaler qu’une promesse est tenue ou trahie, qu’une limite est franchie, qu’une contribution est reconnue ou que la personne ne peut plus agir conformément à ce qu’elle estime juste.

Cela ne signifie pas que toute émotion dit automatiquement la vérité ni qu’elle doit dicter la décision. Elle constitue une information à écouter, à mettre en mots et à confronter aux faits. Une colère sourde face à l’écart entre la raison d’être affichée et les pratiques réelles peut contenir une donnée stratégique que les indicateurs ne montrent pas encore.

La cohérence se vérifie dans les arbitrages

Lorsque l’organisation parle de qualité mais récompense uniquement la vitesse, de coopération mais organise la compétition interne, de santé mais valorise l’hyperdisponibilité, elle crée une dissonance. Celle-ci n’est pas seulement intellectuelle : elle se vit dans les corps, les relations et l’énergie disponible.

La raison d’être devient crédible lorsqu’elle se retrouve dans les priorités, les ressources, les indicateurs, les décisions difficiles et la manière dont les personnes sont traitées sous pression. Un indicateur est utile s’il éclaire la finalité ; il devient dangereux lorsqu’il finit par la remplacer.

La cohérence ne suppose pas la perfection. Elle demande que les contradictions puissent être reconnues, expliquées et travaillées. Dire clairement pourquoi un compromis a été nécessaire vaut souvent mieux que prétendre que la décision correspond parfaitement aux valeurs affichées.

Faire converger sans confondre les intérêts

Comte-Sponville souligne une tension souvent masquée : les salariés ne cherchent pas le travail pour lui-même, et l’entreprise ne cherche pas davantage le travail pour lui-même. Les premiers cherchent notamment des conditions de vie satisfaisantes ; l’entreprise cherche la pérennité et la création de valeur.

Le management ne peut supprimer cette différence. Il peut en revanche construire une convergence suffisamment juste : une entreprise durable a besoin de personnes compétentes et engagées ; les personnes ont besoin d’une organisation viable pour exercer leur métier, être rémunérées, apprendre et se projeter. La solidarité ne repose pas sur l’identité des intérêts, mais sur la reconnaissance de leur interdépendance.

Cette convergence devient fragile dès qu’une partie demande à l’autre de sacrifier durablement son propre but. La rentabilité ne peut pas justifier n’importe quelle condition de travail. De même, la recherche d’une expérience professionnelle satisfaisante ne peut ignorer les contraintes économiques qui permettent à l’organisation de durer.

Ce que le manager peut réellement faire

Un manager ne peut ni fabriquer le bonheur de ses collaborateurs ni promettre que chaque tâche sera passionnante. Il ne peut pas davantage imposer un désir ou une raison de s’engager. En revanche, il peut réduire l’absurde évitable et créer les conditions d’une expérience professionnelle plus juste.

Il peut expliquer les arbitrages plutôt que les dissimuler, relier les tâches à leur utilité concrète, protéger la qualité du travail, reconnaître les contributions et ouvrir une conversation sur ce qui donne ou retire de l’énergie. Il peut surtout écouter les émotions sans les disqualifier, afin de comprendre ce qu’elles révèlent de la situation.

Sa valeur ajoutée se situe souvent là : non dans une promesse artificielle de bonheur, mais dans la création de raisons concrètes — autres que le seul salaire — qui donnent envie de venir, de rester, de coopérer et de faire un peu plus que le strict minimum.

Questions à poser à votre équipe

·       À quoi notre travail est-il concrètement utile, et pour qui ?

·       Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui les personnes de faire un travail dont elles peuvent être fières ?

·       Où existe-t-il un écart entre notre raison d’être affichée et nos arbitrages réels ?

·       Quelles émotions reviennent dans l’équipe, et que nous apprennent-elles sur son expérience du travail ?

·       Qu’est-ce qui augmente ou diminue notre puissance d’agir collective ?

·       Quelles raisons, autres que le salaire, donnent envie de rester dans cette équipe ?

·       Que pourrions-nous changer dans l’expérience quotidienne plutôt que dans le discours ?

·       Quelles tâches maintenons-nous alors que personne ne sait plus clairement à quoi elles servent ?

En conclusion

Le sens du travail n’est pas un message à transmettre. C’est une cohérence à construire. Il apparaît lorsque la contribution est visible, que le travail peut être bien fait et que les décisions quotidiennes ne contredisent pas ce que l’organisation affirme vouloir défendre.

Mais le sens, à lui seul, ne suffit pas. L’engagement naît aussi de la possibilité d’agir, d’apprendre, d’être reconnu, de vivre des relations de qualité et de se réjouir parfois de ce que l’on accomplit. Il se lit autant dans les émotions et les pratiques que dans les déclarations officielles.

Le rôle du manager n’est donc pas de donner du sens à la place des autres. Il est de construire un environnement suffisamment cohérent pour que chacun puisse relier son travail à ce qui compte, comprendre les contraintes, exercer sa puissance d’agir et contribuer à une œuvre collective qui ne lui demande pas de renoncer à lui-même.

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Parlons-en.

Repères philosophiques

·       André Comte-Sponville — réflexions sur le sens du travail, le bonheur, la motivation et la solidarité.

·       Sophie Galabru — réflexions sur la raison d’être, le sens, le désir et la cohérence.

·       Aristote — le travail comme moyen au service de la vie.

·       Platon et Spinoza — deux conceptions du désir : manque et puissance d’agir.

·       Antonio R. Damasio — Spinoza avait raison : joie et tristesse, le cerveau des émotions.

·       David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory ; prolongement de son essai de 2013 sur les emplois dépourvus d’utilité identifiable.

Article de référence sur Damasio et Spinoza : Revue française de psychosomatique, 2004/1, no 25

Ces réflexions sont nourries par mon expérience et mes échanges avec les dirigeants et les équipes. Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025.