Pourquoi un projet de transformation (ex M&A) echoue sur les aspects culturels ?

Cet article explore la question suivante : pourquoi les projets de transformation échouent-ils encore — et de manière si prévisible — lorsqu’ils négligent la dimension humaine et culturelle, particulièrement dans les fusions-acquisitions (M&A) ?

Pour y répondre, j’examine la situation du point de vue de ceux qui la vivent et l’observent chaque jour : managers et employés, DRH, direction générale, mais aussi consultants spécialisés en M&A.

J’ai mené un travail d’enquête sur le terrain et j’explore le phénomène : le but est de montrer où et comment ça se plante, pourquoi ce n’est pas une surprise, et en quoi une compréhension plus fine des dynamiques humaines et culturelles pourrait changer radicalement l’issue des projets.

Quand un projet de transformation révèle ce que l’organisation ne voulait pas voir

Après 20 ans dans l'accompagnement d'équipes au cœur des organisations, j’observe un phénomène récurrent : dans les transformations majeures, et plus lors des fusions-acquisitions, les mêmes signaux apparaissent :

Fatigue des équipes. Surcharge des managers. Injonctions contradictoires. Visions stratégiques mouvantes. Cultures qui ne se rencontrent pas.

Et un terrain qui s’épuise à essayer de faire tenir ensemble ce qui n’a pas été pensé ensemble.

On parle souvent de "crise du management".
Mais dans les fusions, comme dans les transformations complexes :  la crise n’est pas managériale, la crise est organisationnelle, la crise est culturelle.

Une fusion n’est pas la simple addition de bilans ou de technologies.
C’est la collision de deux façons de fonctionner, de deux histoires professionnelles, de deux cultures — avec leurs codes, leurs réflexes, leurs visions du “bon travail”.

Tout comme un projet de transformation majeure est la collision entre quelque chose qui disparaît avec une autre forme qui émerge.

Les données le confirment : 70 à 80 % des fusions-acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs. Et l'expérience nous montre que les projets de transformation butent toujours sur les mêmes écueils.

Le constat est simple les personnes sont compétentes dans leur rôle individuel…mais il manque :

• du liant entre les maillons de la chaîne de valeur - une synchronisation
• des échanges, de la coopération et de l’anticipation entre l’ensemble des acteurs concernés - Une pensée systémique avec conscience de son impact sur les parties prenantes

Lorsque cette dimension organisationnelle et culturelle n’a pas été anticipée, le terrain s’en charge très vite : incompréhensions, résistances, perte de sens, blocages dans l’exécution, érosion de la confiance. Le "non-dit avant" émerge et se fait connaître.

Alors que le deal a été minutieusement préparé dans ses aspects juridiques, opérationnels et financiers, la dimension culturelle — pourtant déterminante — reste souvent implicite, repoussée, ou considérée comme un sujet “pour plus tard”. 

Pour quelle raison ce choix est il fait ?

Quand j'étais jeune consultant je pensais que les patrons n'étaient pas compétents et qu'ils étaient seulement formés à la finance et surtout qu'ils avaient un sens politique et de la survie hors pair. Lors de la première fusion que j'ai vécue en tant qu'employé RH, j'avais l'impression que chaque direction s'échangeaient des cartes Pokemon pour placer leurs protégés. Quelques uns avaient acquis la dimension humaines et voyaient "plus loins".

Avec des années de recul je me rends compte que mon constat était trop simple et que le phénomène est plus sociétal et culturel que managérial.

Mais alors, pour quelle(s) raison(s) les mêmes logiques  se répètent malgré l’expérience accumulée et les résultats constatés .

Je ne tire pas de conclusion mais propose un parcours de témoignages

• d’équipes et de leurs managers
• de DRH
• de dirigeants
• de consultants financier spécialistes de M&A

Après chaque témoignage, je partage des questions qui peuvent aider à réfléchir à chaque niveau de l'organisation.

L’objectif est d'avoir une trame de fonctionnement pour permettre d’anticiper, de créer du dialogue pour permettre aux projets d’optimiser leur impacts économiques, sociaux et environnementaux.

Il n'est pas possible (ni juste) de suivre un mode opératoire unique à toutes les organisations. Celui-ci est déterminé par les acteurs de chaque situation. La première étape est de se poser les bonnes questions.

Avant de parcourir tout ceci, d’abord un bref rappel sur ce qu’est une fusion-acquisition

Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?

Une fusion-acquisition, ou M&A, désigne le rapprochement de deux entreprises pour unir leurs forces et gagner en solidité, en compétitivité ou en capacité de développement.

Si vous fusionnez deux équipes ou créez une synergie entre deux activités dans votre entreprise, je classe ce projet dans le cadre de fusion (interne)

Pour l’externe, il en existe deux formes principales :

• La fusion : deux entreprises se regroupent pour n’en former qu’une nouvelle, en combinant leurs équipes, leurs ressources et leurs pratiques.
• L’acquisition : une entreprise en rachète une autre, qui doit alors s’adapter à la culture et aux modes de fonctionnement de la maison-mère.

Pour les équipes, ces opérations créent souvent de l’incertitude : restructurations, changements de rôles, nouvelles méthodes de travail, évolution du management, adaptation culturelle.

Pour les actionnaires, elles sont généralement perçues comme des opportunités : synergies, économies d’échelle, croissance plus rapide, renforcement stratégique.

Quand le terrain révèle ce que le deal n’avait pas prévu

Lorsqu’une fusion-acquisition se déploie sans véritable préparation culturelle et organisationnelle au niveau humain, les signaux du terrain sont étonnamment constants, d’une organisation à l’autre.

Une fois l’intégration lancée, les premiers signes apparaissent rapidement. Ce ne sont pas des crises spectaculaires, mais de petites frictions qui s’accumulent : des réunions qui s’allongent, des décisions qui prennent du retard, des méthodes de travail qui s’entrechoquent. Sur le papier, tout semblait cohérent. Dans la réalité, le quotidien se grippe.

• Quelques symptômes exprimés par les équipes :
  - « On ne sait plus vraiment comment décider »,
  - « On ne comprend pas ce qui est attendu »,
  - « On a l’impression que les règles changent sans être expliquées »,
  - « On se sent évalués à travers une culture qui n’est pas la nôtre. »

Ce quotidien révèle ce que le deal avait laissé de côté : la manière dont les personnes vivent le changement, s’adaptent… ou résistent.

Voici, en général, ce que les employés et les managers expriment le plus souvent :

1. Une perte d’adhésion et de motivation
   Résistance, décrochage progressif, positivité de façade… l’engagement s’érode et laisse place à une forme de retrait silencieux : « J’essaie de rester concentrée, mais la vérité, c’est que mes priorités ont changé : j’ai de jeunes enfants et une maison en construction. Je viens toujours au travail chaque jour, je fais ce qu’il faut, mais intérieurement j’ai décroché»
2. La fuite des talents et du savoir-faire
   Les meilleurs partent, les expertises clés disparaissent, et l’entreprise perd une partie de sa mémoire opérationnelle : « Nous avons perdu les gens qui connaissent le métier, maintenant je travaille avec des stagiaires et des CDD »
3. Un climat anxiogène et des tensions grandissantes
   Conflits, perte de confiance, sentiment d’être “enfermés” : l’atmosphère se tend et les relations se fragilisent : « Je me sens comme emprisonnée », « on me fait comprendre qu’on nous a racheté et donc que je n’ai qu’a fermer ma bouche » , « maintenant les décisions sont politiques, avant j’avais mon réseau et je savais à qui m’adresser pour obtenir une information »
4. Des rôles flous et des moyens insuffisants
   Les missions changent, les priorités bougent, les objectifs semblent irréalistes — et les équipes manquent du temps ou des outils pour réussir : « Je ne connais pas mes objectifs. Je ne sais pas si mon activité va encore continuer. Ma chef me demande de s’adresser à elle, sur ce sujet, par écrit »
5. Un risque accru d’épuisement
   Les managers perdent en crédibilité faute de repères stables, et les équipes comme leurs leaders s’exposent à un épuisement réel : « Je ne me sens plus performant, j’hésite dans mes décisions et je n’en dors plus la nuit »
6. Une rupture culturelle difficile à vivre
   Regrets, sentiment de régression, incompréhensions autour des valeurs et du mindset : la fusion fait parfois l’effet d’un retour en arrière : « nous avons fait un retour de 15 ans en arrière. Tout ce que j’ai créé à été « jeté ».Ils disent que ce n’est pas utile »
7. Un isolement croissant des managers
   Coincés entre des décisions top-down et les besoins du terrain, ils manquent d’espaces pour partager, comprendre et être soutenus : « mon problème est de pouvoir garder la crédibilité devant les équipes. Je ne sais pas quoi communiquer et quand je reçois une information , cela change toutes les 5 minutes. Je ne peux pas me permettre de communiquer dans ces conditions »

Ce que les managers cherchent avant tout : du staff, du sens, du collectif

Depuis que je fais mon métier, je n’ai pas vu de managers ou des équipes vouloir abandonner par désintérêt ou égoïsme. Ce que chacun recherchent, au fond, c’est retrouver ce qu’ils ont déjà connu : une équipe engagée, performante, et satisfaite de travailler ensemble — un collectif qui coopère et qui retrouve son énergie.

Lorsque les premiers signes de dysfonctionnement apparaissent, les premiers besoins exprimés sont en général d’ avoir des équipes correctement staffées, avec des personnes compétentes, en nombre suffisant pour assurer la charge de travail.

Une fois cette condition réunie, la demande suivante concerne la motivation et la cohésion : comment retisser du lien, redonner de l’élan, recréer un collectif capable d’avancer ensemble ?

Ceux qui abandonnent c’est qu’ils ont perdu espoir et ont recherché une nouvelle opportunité pour continuer leur chemin.

Voici quelques questions simples et efficaces pour nourrir vos échanges d'équipe

Cela tient dans un workshop de 2 heures :

1. Qu’est-ce qui, dans notre quotidien, s’est le plus grippé depuis … ?
2. Qu’est-ce qui crée aujourd’hui le plus de confusion : dans nos rôles, nos priorités ou nos décisions ?
3. Qu’avons-nous perdu — en pratiques, en repères ou en culture — qui faisait notre efficacité ?
4. Qu’est-ce qui nous pèse le plus en ce moment (fatigue, tensions, non-dits, démotivation) ?
5. De quoi avons-nous besoin en premier pour bien travailler (ressources, clarté, soutien) ?
6. Quelles sont les 2–3 actions simples qui amélioreraient immédiatement notre quotidien ?
7. Qu’est-ce qui nous aiderait à redevenir une équipe soudée et confiante ?
8. Quel premier pas concret pouvons-nous poser ensemble dès cette semaine ?

Prenez les conclusions de cette discussion et allez en parler à votre RH ou à votre direction.

En tant que RH

Imaginez que vous êtes DRH, et depuis la fusion, les demandes affluent. Staffing, soutien opérationnel, réorganisation… Rien d’étonnant, vous le saviez. Et pourtant, vous voilà coincé.e. Pas de budget pour recruter (car on vous a demandé de diminuer le staff), aucune marge pour accompagner les équipes (il y a bien eu la journée de sensibilisation aux équipes « prêts, in-formés et positifs», la formation de deux demi-jours sur le « leader au sommet » et l’atelier pendant le temps de midi « soyons zen et performants » pour les agents au changement de chaque les services.. mais vous sentez bien que ce n’est peut-être pas suffisant.

D’autant plus que le consultant qui anime les formations semble répéter ce qu’il a dit à la boite d’en face – un slide sur le fonctionnement du cerveau et le cycle circadien de la récupération, il vous partage en bonus des conseils de nutrition. Un ex-sportif de haut niveau il parait, il communique beaucoup ses succès sur les réseaux sociaux, c’est un pote à Rob, le CEO. Il parle de l’importance de créer du sens et de la valeur pour les clients. C’est rassurant pour la direction d’avoir quelqu’un qui relaie les messages et qui « descend » l’info. Vous avez trouvé ces initiatives sympa, en tant que RH vous avez été dire bonjour au groupe de managers à la pause, mais quand vous retournez au bureau votre situation n’a pas changée, juste quelques mails de plus encore à traiter.

Vous constatez chaque matin que les ressources internes (y compris les vôtres) sont déjà tirées à leur maximum. Chaque jour qui passe vous confirme que le marché manque de CV qualifiés pour vos recherches de CDD.

Vous sentez cette frustration ? Vous la vivez peut-être chaque jour.

Et pourtant vous savez que  les sollicitations de vos équipes ne sont pas des caprices. Elles révèlent des besoins profonds, essentiels pour garder les équipes en mouvement.

Mais, vous vous voyez dire non à toutes ces demandes faute de budget.

Vous vous demandez pourquoi ces coûts “humains” se retrouvent-ils enfermés dans l’enveloppe RH au lieu d’être prévus dans une enveloppe « transformation » dès le deal ?

Vous décidez d’aller voir votre CEO pour en parler. Vous prenez un recul pour amener quelque chose de constructif.

Voici par exemple 5 questions que vous préparez avant le meeting :

1. Quelles demandes des équipes révèlent aujourd’hui un besoin vital pour la continuité du travail, et non un simple “confort” ?
2. Comment le manque de ressources (staffing, temps, compétences) met-il concrètement en risque la performance, la santé et la motivation des équipes ?
3. Quels messages ou décisions du top management créent des contradictions que je ne peux plus absorber seule/seul en tant que RH ?
4. Qu’est-ce que je dois oser dire au CEO — clairement, factuellement — sur les risques humains actuels et leurs conséquences à court terme ?
5. Quel levier réaliste puis-je activer dès maintenant pour soutenir les managers et les équipes, même avec une situation égale ou un faible budget supplémentaire ?

Vous rencontrez votre CEO (*)

(*j’ai également interviewé des CEO sur le sujet pour obtenir leur apprentissages suite à des projets de transformation).

Il est lundi matin 9h00 et vous (DRH), allez voir Rob, votre CEO

Il vous dit : «Ah bonjour, c'est super de te voir en forme, assieds-toi… et ferme la porte, s’il te plaît. J’ai quelque chose à te confier. Garde ça pour toi, je veux te parler de la fusion. ».

« J’ai besoin de toi. Aide-moi. Conseille-moi. »

Et il commence : nous avons encore de bons résultats mais je suis inquiet des points suivants :

• Je me rends compte que j’ai voulu aller vite. Montrer que ça avançait. Cocher des listes de points opérationnels à régler, créer des synergies, communiquer des résultats clairs… C’est devenu mon quotidien. Des types différents de produits à aligner, des décisions urgentes à prendre , des actionnaires qui attendent du concret et qui ont besoin de voir que cela avance.
• Alors j’ai imposé des choses très directes, très opérationnelles. Et, sans m’en rendre compte, j’ai abîmé la culture. Je me rends compte comment le “concret” peut tuer l’intégration.
• Chaque membre du Codir qui me revient avec les problématiques opérationnelles. Je sens qu’ils craquent et veulent embellir la situation et que parfois ils n’osent pas me le dire. Ils veulent montrer qu’ils sont excellents et que les problèmes ne sont pas de leur faute.
• La pression s’accentue. Que faire ?  Réduire des effectifs. Fermer des projets. Favoriser une équipe plutôt qu’une autre. Mettre des personnes en porte-à-faux car ils n’apportent pas de solutions. C’est tentant parfois. Je suis pris entre « ne pas décider, ou tout décider en top-down » parce que je n’ai pas vraiment le choix, il faut avancer et montrer des résultats.
• Composer avec des intérêts contradictoires… Sur le papier, tout cela parait rationnel. Dans la réalité, je crée des fissures. Je mesure aussi l’exigence que j’ai imposé.
  J’attends à la fois un niveau de compétence humaine élevé et une exécution technique impeccable. J'ai pensé que les RH réussiraient à développer les compétences, créer des mutations internes pour compenser les vides. Mais quand ça ne colle pas, tout se bloque. Et je le vois: sauf certains fidèles, soit les gens partent, soit ils entrent en résistance. Et puis à moi personne ne me parle franchement, j’ai l’impression que vous me dites oui en face mais que c’est un autre jeu qui se passe en coulisse. je me sens seul.

« Je n’avais pas anticipé cette violence. »

Puis il revient sur le sujet de votre meeting :

C’est une bonne idée de créer cette dynamique d’équipe que tu me proposes et…commençons par le Comité de direction :

• Je comprends maintenant que la culture doit partir de l’équipe de direction
  Je pensais pouvoir l’infuser naturellement, presque mécaniquement. Mais non. Si le codir et les senior managers ne portent pas la vision culturelle et n’incarnent pas la structure (le cadre), personne ne peut le faire à notre place. Trouve moi un workshop qui prend ces points en main et qui crée un alignement « intelligent »
• Et je reconnais aussi mes angles morts.
  Avec le recul j’ai voulu croire que “la fusion se passait bien”. J’ai fait des raccourcis. J’ai surestimé les outils. Trop simplifié la chaîne de valeur. Sous-estimé les coûts cachés. Et j’ai découvert tard les résistances souterraines, ces “désolé, on n’a pas pu le faire” qui disaient tout haut ce que je ne voulais pas voir : l’inertie, les sabotages doux, les non-adhésions. Nous devons adresser ces points en Codir.

Puis Rob vous fait une demande : trouve moi un moment à l’extérieur avec le Codir ou on va pouvoir travailler sur notre équipe de direction, sur nos ressources de leadership et aussi sur nos angles morts individuels et collectifs. J’ai besoin d’un endroit et d’un temps pour que l’on s’adresse les points.

Il reste 2 minutes à votre réunion. Il vous regarde et conclut :

« Aujourd’hui, je comprends que ce que je voulais prouver — l’efficacité, la vitesse, le pilotage serré — a parfois empêché l’intégration profonde. Et que la fusion, aussi brillante soit-elle sur le papier, reste fragile si l’humain n’est pas réellement intégré dans l’équation ».

Mettons ces points en priorité dans nos agendas et organisons un moment entre nous sur ces thèmes.

1. De quoi notre comité de direction doit-il réellement prendre conscience pour comprendre les impacts humains et culturels de la fusion ? (Quels angles morts devons-nous rendre visibles ? Quels risques ne sont plus tenables ? Quels signaux faibles devons-nous nommer clairement ?)
2. Quelles conversations essentielles le comité doit-il absolument avoir — même si elles sont inconfortables — pour créer un alignement culturel et managérial ? (Sur quoi faut-il s’accorder ? Que doit-on clarifier ensemble ? Quelles incohérences ou contradictions faut-il adresser collectivement ?)
3. Quelle dynamique voulons-nous installer au sein du comité pour qu’il devienne le moteur de l’intégration — et non un amplificateur des tensions actuelles (Quel type de leadership incarner ? Quel cadre poser ? Quels comportements soutenir ou stopper pour avancer ensemble ?)

L’éléphant dans la pièce - ce que chacun sait

Avoir une posture de remise en question comme le fait ce CEO n’est pas anodine. Imaginez que votre équipe de direction s’est déjà engagée sur des économies, des synergies, de la création de valeur.  On a montré le meilleur scénario possible aux actionnaires. Revenir sur la discussion et reconnaître qu’il faudra investir plus dans l’humain, ce serait admettre que certains impacts ont été sous-estimés au moment du deal ou que le leadership en place n’est pas à la hauteur pour mettre l'opération en place.

Alors la seule stratégie est d’être positif, créatif et de faire tourner la machine pour que les managers colmatent les brèches, que les collaborateurs tiennent les opérations, et planifier que l’automatisation ou l’outsourcing feront le reste. Dans ce plan il faut minimiser les plaintes et les voix négatives. Si vous êtes au conseil d'administration, vous pouvez gagner un peu de temps et une option est de licencier Rob et de placer un interim nettoyeur, quelqu'un de nouveau pour piloter avec plus d'efficacité. Vous arriverez au même constat dans deux ans.

On comprend donc bien que revenir sur ce qui ne va pas demande du courage de nommer les choses, de la témérité d'aller à contre courant de la culture ambiante mais au fond... ce n'est que de la lucidité.

Le constat : à force d’ignorer l’écologie des ressources, c’est la structure (l’entreprise) elle-même qui se fragilise : sa promesse, sa marque, sa crédibilité, sa performance. Et vous, en première ligne, vous le savez mieux que personne.

Un autre point de vue - les spécialistes qui préparent les deals

En faisant mes recherches, j’ai été questionner des consultants M&A

Voici leur retour, très cash:

On nous demande de produire des chiffres. L’audit culturel n’est presque jamais réalisé

·       « Ce n’est pas dans les process. »

·       « La culture ne rentre pas dans un Excel. »

·       « On veut aller vite. »

·       « Il n’existe pas d’auditeur culturel. » Ce sont les financiers et les juristes qui s’occupent du deal

Et ils ajoutent, presque fataliste :
« On repousse toujours le sujet. Mais quand on y revient… il est déjà trop tard. On tombe souvent sur le même angle mort dans les fusions-acquisitions : on audite tout, absolument tout….On analyse les chiffres, les marchés, les risques juridiques, mais on ne se pose pas les questions les plus simples : Est-ce qu’on va vraiment pouvoir travailler ensemble ? Comment ce dirigeant traite-t-il ses équipes ? Qu’est-ce que ses clients pensent de lui ? »

Lorsque j’évoque la possibilité de proposer systématiquement un audit culturel, la réponse est rapide : « La culture financière prime. Les dirigeants veulent du chiffre, du mesurable. Les conséquences humaines, ce sera pour plus tard — et ce n’est pas eux qui devront les gérer. »

Dans la logique du M&A, on fonce : pression du calendrier, culture du “delivery”, plans Excel et PowerPoint qui poussent à aller droit au but, a donner des résultats et produire des rapports qui minimisent l’incertitude.

On privilégie ce qu’on a l’habitude de mesurer et on repousse le reste. Et pourtant, c’est là que tout se joue. Sans communication transparente, sans participation des équipes, sans adhésion, on crée de l’anxiété, du turnover, de la résistance.

On oublie que derrière la promesse de synergies, ce sont des humains qui se demandent : « Qu’est-ce qui va m’arriver ? Est-ce que je garde mon poste ? À quelle sauce vais-je être mangé ? » Au final, c’est pour ces raisons que la majorité des M&A ne créent pas la valeur attendue. C’est vraiment dommage car on pouvait l’anticiper. Cela couterait même moins cher que les effets de bords négatifs créés par la manière de faire actuelle.

Et le constat , encore et encore : ce qu’on sous-estime le plus, c’est exactement ce qui finit par tout faire dérailler.

En conclusion

Laissez-vous surprendre par la ou les phrases de conclusion qui vous viennent à l’esprit.

Les paragraphes précédents sont issus de mon expérience, de mes recherches et de l'expériences des personnes que j'ai rencontrées.

• Pour avancer, il devient urgent
   - d'analyser ce que ces pratiques révèlent de notre rapport au travail
   - de questionner nos modes d’organisation
   - de proposer une nouvelle dynamique managériale et de gouvernance de nos décisions, construite par chaque entreprise à partir de son identité réelle

Peut être avez vous rencontré des situations différentes ou avez vous une autre perspective ?

Quel est votre avis ? Quelle est votre expérience ?

Je suis curieux de vous entendre/lire et de partager la suite de la réflexion/action avec vous.