Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

Cet article explore les questions suivantes :

• comment reconnaître la culture d’une entreprise
• différence entre culture et structure en entreprise
• exemples de culture d’entreprise
• pourquoi la culture influence la performance

La culture, « ce que les gens font vraiment quand personne ne les regarde ».

La culture… invisible, silencieuse, omniprésente.
Souvent perçue comme quelque chose d’intangible, elle agit pourtant comme un langage partagé qui guide les attitudes, les choix, les réactions — même quand personne n’en parle. Elle influence la manière dont les équipes travaillent, décident, coopèrent, innovent… ou résistent au changement.

La culture est au cœur de la vitalité d’une organisation, car elle façonne tout ce qui s’y vit : la manière de travailler ensemble, de prendre des décisions, de créer, d’apprendre, de faire face aux crises.

La culture d’entreprise ne se résume ni à un slogan ni à quelques valeurs affichées dans un couloir. C’est d’abord ce qui structure profondément la manière dont une organisation fonctionne au quotidien. Comme l’explique Edgar H. Schein, elle repose sur un ensemble de présupposés fondamentaux qu’un groupe a construits au fil du temps pour répondre à ses défis internes et externes : « un socle invisible de croyances, de réflexes, de façons de réagir qui guident les comportements sans même qu’on s’en rende compte ». Dans une formule plus directe, Deal et Kennedy résument la culture à “the way we do things around here”, c’est-à-dire la manière réelle de faire les choses, avec ses rituels, ses héros, ses habitudes et toutes ses règles non écrites.

En bref, la culture d’entreprise, c’est à la fois ce que l’on sent dès le premier contact, ce que les gens font quand personne ne les regarde, et ce que l’on apprend réellement en circulant dans les couloirs ou en discutant à la machine à café, au fil des interactions informelles qui révèlent la vraie manière de fonctionner.

En quelques secondes, la culture se dévoile.

Imaginez entrer dans un magasin d’informatique qui s’appellerait « Supers et excellents», mais le service, lui, ne l’est pas forcément. Le vendeur vous ignore, ou vous accueille sans réel intérêt. Et dès que vous posez une question, on vous parle surtout de problèmes, de contraintes techniques, de ce qui « ne sera pas possible » — alors que vous cherchez simplement une solution. Les produits sont peut-être très bons, mais l’expérience, elle, raconte une culture où l’on valorise plus le diagnostic des blocages que l’aide au client.

À l’inverse, poussez la porte d’une petite librairie indépendante nommée « Bien venus chez nous ». Là, quelque chose se passe immédiatement : les clients — jeunes, plus âgés, habitués ou de passage — ressortent presque toujours avec le sourire. Un conseil donné avec chaleur, une recommandation spontanée, une conversation authentique autour d’un livre. La relation n’est pas un “plus”, elle fait partie du métier. On sent une culture où la curiosité, l’attention et le plaisir de transmettre comptent autant que les livres eux-mêmes.

Et vous, vous êtes-vous déjà demandé quelle est la culture des magasins, entreprises avec lesquelles vous êtes en relation ? Si vous deviez la décrire avec quelques adjectifs, impressions ou sensations, qu’est-ce qui vous viendrait spontanément à l’esprit ?

Les premières minutes en disent beaucoup. Elles révèlent ce qui est valorisé, encouragé, toléré ou négligé. Elles montrent comment les équipes pensent, interagissent et prennent soin des autres — ou pas.
Parce que la culture, avant de se dire, se vit. Et elle s’observe dans les détails.

Un levier au cœur de la performance

Lorsqu’elle est forte et cohérente, la culture devient un socle solide : elle donne du sens, aligne les énergies et mobilise les talents. Mais lorsqu’on la néglige, qu’on cesse d’en prendre soin ou de la piloter intentionnellement, elle peut fragiliser l’organisation, créer de la confusion et freiner les dynamiques collectives.

C’est exactement ce que pointe Peter Drucker avec son célèbre « Culture eats strategy for breakfast ». Même la stratégie la plus brillante — la mieux pensée, la plus ambitieuse — sera affaiblie ou détournée si la culture n’est pas prise en compte et alignée. Une culture ignorée agit comme un courant sous-marin : elle influence les comportements, les décisions et les priorités bien plus fortement que n’importe quel plan stratégique, aussi bien conçu soit-il.

Prendre soin de la culture, c’est donc consolider le socle sur lequel toute stratégie repose. Car si la stratégie se décide souvent au sommet, la culture, elle, sert de pont entre les intentions des dirigeants et la réalité vécue par les équipes.

C’est elle qui rend le changement possible… ou qui le bloque.

Dans l’exemple du magasin informatique et de la librairie cité ci-dessus , l’écart entre l’image voulue et l’expérience vécue par les clients montre à quel point la culture influence tout : elle confirme, corrige ou contredit les meilleures intentions stratégiques.

Et lorsque stratégie et culture ne vont pas dans le même sens, c’est toujours la culture qui finit par gagner.

Quatre caractéristiques propres à chaque culture

La culture d’un groupe se lit à travers quatre traits clés.

D’abord, elle est partagée : elle n’existe jamais en solitaire, mais circule entre les membres, dans leurs règles tacites et leurs manières d’agir au quotidien.

Elle est aussi omniprésente. On la repère dans les symboles, les récits, les gestes visibles… mais aussi dans ce qui ne se voit pas : les croyances profondes, les évidences silencieuses.

La culture est également durable. Elle s’enracine avec le temps, se transmet d’une génération à l’autre et se renforce à mesure que les individus s’y reconnaissent et la perpétuent.

Enfin, elle est implicite : une sorte de langage invisible qui oriente nos décisions et nos comportements sans qu’on en ait toujours conscience.

Le lien entre structure, culture et relations

Structure, culture et dynamiques relationnelles sont indissociables : c’est leur cohérence qui fait tenir une organisation debout.

·       La structure (ce qui est visible) regroupe les règles du jeu officielles : organigrammes, procédures, rôles, missions.

·       La culture (invisible mais profondément ressentie) correspond aux règles implicites : valeurs, ambiance, croyances partagées, climat émotionnel.

·       Les dynamiques relationnelles (ce qui se voit au quotidien) sont l’expression concrète de tout cela : coopération, retrait, engagement, tensions ou conflits.

Ces trois dimensions s’influencent en permanence.

Si la structure change mais que la culture ne suit pas, les relations se crispent.

Si la culture est ignorée, la structure finit par se fissurer.

Et agir uniquement sur les symptômes relationnels — gérer des conflits isolés — revient souvent à traiter les conséquences, sans toucher aux causes profondes. Car dans bien des cas, les tensions ne naissent pas d’un désaccord personnel, mais d’un manque d’ajustement entre la structure, la culture et la manière de travailler ensemble.

Je m’inspire ici des travaux de Rosemary Napper, en Analyse Transactionnelle, qui invite à considérer la culture non pas comme un décor, mais comme un cadre vivant qui façonne l’organisation. Pour Napper, l’histoire, les traditions, les normes implicites et les repères collectifs influencent en profondeur la façon dont les personnes pensent, agissent et interagissent dans une société (et dans la société en général). On ne peut donc jamais dissocier un individu de son contexte culturel ou structurel. Elle propose aussi d’élargir la notion de script de vie : loin d’être figé dans l’enfance, il est constamment influencé — et parfois réécrit — par la culture de la société dans laquelle on nait, avec ses règles non écrites, ses valeurs informelles et sa manière singulière de gérer le pouvoir et les relations.

Un exemple pour illustrer à quel point notre contexte culturel façonne nos perceptions, il suffit de regarder en arrière : relire aujourd’hui un « Tintin au Congo » ou revoir un film datant de 15 ou 20 ans (je vous laisse choisir lequel, par exemple je pense au film "Lolita" ) suffit à mesurer l’évolution culturelle. Des comportements alors considérés comme « normaux » par la majorité des gens peuvent désormais choquer, voire même appeler à la condamnation de l’auteur.

Juger un auteur uniquement avec nos sensibilités actuelles crée souvent un anachronisme. Chaque époque possède ses propres normes culturelles, et personne ne peut entièrement sortir du “bocal” dans lequel il vit. Un auteur écrit toujours depuis un système de représentations qui façonne sa société. Le critiquer sans tenir compte de ce contexte manque parfois de justesse. Cela n’empêche pas d’examiner l’impact réel d’une œuvre, donc la responsabilité de l'auteur, mais invite à distinguer l’analyse critique d’un blâme moral appliqué après coup.

Et souvenez-vous — pour ceux qui ont connu cette période — que jusqu’aux années 90, il était encore tout à fait courant, dans certaines entreprises, qu’un cadre fume au bureau tout en dictant une note à sa secrétaire. Ce qui, aujourd’hui, nous semblerait totalement aberrant ou choquant paraissait alors parfaitement banal.

Dès lors, une question se pose : quels sont les comportements et les pratiques d’aujourd’hui qui ne seront plus du tout tolérés, et qui paraîtront réellement anachroniques dans 5, 10, voire 15 ans ? »

Que faire et comment agir avec tout cela ? Et bien , comprendre la culture exige donc de comprendre la structure, et inversement.

L’enjeu n’est pas de définir la “meilleure” structure ou la “bonne” culture, mais de chercher leur cohérence et leur ajustement au contexte. C’est seulement lorsque ces trois dimensions s’accordent que le travail devient fluide, vivable et propice à l’engagement.

Intervenir sur la structure en intégrant la culture existante renforce la confiance, nourrit la sécurité psychologique et améliore la coopération. C’est pragmatique, concret, et bien plus efficace que de se contenter de gérer les tensions en surface.

Car une organisation cohérente (càd une structure claire), alignée (càd avec un sens partagé ,des comportements qui créent de la valeur) et vivante (càd avec de la co-construction, de l’évolution et la possibilité de chacun d’agir à partir de ses forces) permet aux personnes de coopérer, d’évoluer et de contribuer avec sens.

Cette manière d’agir influence clairement positivement la performance collective.

Pour aller plus loin, lisez l'article sur la méthode d'analyse de la culture et évaluez la culture de votre équipe ou de votre organisation. Vous y trouverez une série de questions s pour amorcer la réflexion, ainsi qu’un questionnaire permettant d’analyser plus finement vos dynamiques culturelles et vos pratiques réelles.

Un outil précieux pour mieux comprendre votre fonctionnement… et ouvrir la voie à des évolutions durables.