L’idée centrale : Face à une difficulté, nous pouvons chercher un coupable, expliquer pourquoi rien n’est possible ou agir parce qu’il le faut. Christopher Avery propose d’apprendre à reconnaître ces réactions pour retrouver une capacité de choix et d’action.

Pourquoi j'applique cette approche : Dans un projet de transformation, clarifier les rôles et les livrables est nécessaire. Mais cela ne suffit pas à susciter l’engagement. Le "Responsibility Process" aide à comprendre ce qui se passe lorsque chacun connaît ses responsabilités, mais que personne ne se sent en mesure de faire avancer la situation.

L'utilité est d’aider à formuler un problème que l’on peut travailler, à ouvrir une conversation nécessaire et à prendre un engagement explicite. Pour les dirigeants comme pour les équipes, la question devient : « Dans cette situation, qu’ai-je à reconnaître, à demander, à décider ou à changer ? »

Trois niveaux à articuler dans une transformation

Personnel — Modèles Avery ou Covey : Quels choix puis-je faire ?

Relationnel — Approche CNV ou Difficult Conversations : Que devons-nous nous dire et convenir ensemble ?

Organisationnel — s'inspirer des travaux de Senge ou Argyris : Quelles règles et quelles hypothèses devons-nous faire évoluer ?

La culture juste soutient cette articulation en permettant de parler des erreurs et des risques. Examiner les contributions de chacun ne signifie pas répartir les torts à parts égales, ni demander aux personnes de compenser seules les contradictions de l’organisation.

Quand le projet avance sur le papier

Une nouvelle organisation est annoncée. Les responsabilités sont réparties, les instances de pilotage installées et les objectifs communiqués. Pourtant, les mêmes difficultés reviennent : les décisions tardent, les services se renvoient la balle et les managers attendent des réponses de la direction.

« Le métier ne sait pas ce qu’il veut. » « L’IT ne suit pas. » « Avec cette charge, c’est impossible. » « Je fais ce qu’on me demande. »

Ces phrases peuvent exprimer des difficultés réelles. Elles peuvent aussi devenir des explications dans lesquelles le collectif s’installe, sans parvenir à changer ce qui pose problème.

C’est ici que l'approche "the responsabilité process" décrite dans le livre de Christopher Avery apporte un éclairage utile : comment retrouver une marge de manœuvre lorsque nous nous sentons bloqués ?

Remplir ses obligations et prendre sa responsabilité

Avery distingue le fait d’être considéré comme responsable et celui de prendre personnellement la responsabilité de sa réponse à une situation.

Dans le premier cas, nous répondons aux attentes : respecter une consigne, tenir un rôle, produire un livrable. Dans le second, nous examinons les choix que nous pouvons faire pour traiter une difficulté et les conséquences que nous sommes prêts à assumer.

Le livre distingue ainsi l’accountability, liée aux engagements dont nous devons rendre compte, de la responsabilité comme posture intérieure. Un tableau de répartition des rôles peut préciser qui doit décider. Il ne garantit pas que cette personne osera demander un arbitrage, signaler un problème ou remettre en discussion un engagement devenu irréaliste.

Reconnaître nos réactions face aux difficultés

Avery décrit plusieurs états mentaux. Ce sont des réactions que chacun peut traverser, et non des catégories de personnes. Les formulations suivantes sont des exemples adaptés au contexte d’un projet.

• Le déni : « Il n’y a pas vraiment de problème ; les équipes vont s’adapter. »
• Le blâme : « Si le projet est en retard, c’est à cause de l’autre service. »
• La justification : « Avec les moyens dont nous disposons, nous ne pouvons rien faire. »
• La honte ou l’autoaccusation : « Je suis incapable de mener ce changement. »
• L’obligation : « Je ne vois pas l’intérêt, mais je vais le faire puisqu’on me le demande. »
• Le renoncement : « J’ai déjà essayé. Désormais, je laisse tomber. »
• La responsabilité : « Cette situation me pose problème. Quels choix puis-je faire pour la faire évoluer ? »

Le renoncement désigne ici une forme de retrait face à une difficulté non résolue. Il ne signifie pas que toute décision d’arrêter un projet serait un évitement. Mettre fin à une initiative peut aussi être un choix réfléchi et assumé.

L’intérêt du modèle est de repérer le moment où notre réaction réduit les possibilités que nous voyons. Un manque de ressources peut être parfaitement réel. Le reconnaître devient un point de départ pour demander un arbitrage, revoir le périmètre ou expliciter ce qui ne pourra pas être tenu.

Trois clés pour retrouver une capacité de choix

Avery propose trois clés complémentaires : l’intention, la conscience de ce qui se passe en soi et la confrontation à ce que l’on évite de regarder.

1. L’intention. Il s’agit de vouloir aborder la difficulté depuis une posture de responsabilité. Dans un projet : quel résultat ai-je réellement envie de contribuer à rendre possible ?
2. La prise de conscience. Je remarque ma réaction sans me juger. Suis-je en train d’accuser, de me dévaloriser, d’exécuter à contrecœur ou de me retirer ? Cette observation crée un espace avant d’agir.
3. Faire face. Le terme anglais Confront désigne ici le fait de regarder en face sa propre difficulté, ses attentes et ses présupposés. Il ne s’agit pas de confronter agressivement un collègue. Qu’est-ce que j’attends sans l’avoir demandé ? Quelle conversation est-ce que je repousse ? Quelle croyance limite les options que j’envisage ?

Ces clés se travaillent dans la durée. Le livre invite à repérer ses réactions de plus en plus tôt, plutôt qu’à attendre de ne plus jamais éprouver de frustration.

Un exemple dans une transformation des rôles managériaux

Je prends le cas d'une entreprise qui attend de ses managers davantage de coopération entre services et de développement des collaborateurs. Pourtant, leur évaluation reste centrée sur la production à court terme et la résolution des incidents.

Un manager peut penser : « La direction se contredit. On nous demande de déléguer, puis on nous reproche le moindre retard. » Cette lecture mérite d’être examinée : elle peut révéler une incohérence réelle du dispositif.

Une démarche inspirée d’Avery permet d’aller plus loin. Le manager observe qu’il attend une clarification tout en continuant à reprendre les dossiers de son équipe. Il identifie sa crainte : être tenu responsable d’une baisse temporaire de performance. Il formule alors le problème de manière plus précise : « Comment développer l’autonomie de mon équipe alors que je me sens évalué sur ma capacité à résoudre personnellement les incidents ? »

Cette formulation ouvre une conversation concrète avec son responsable. Ils peuvent choisir un périmètre de délégation, convenir des décisions qui restent au manager et définir comment ils apprécieront les résultats pendant l’essai.

La direction a également une responsabilité : clarifier ses priorités, ajuster les critères d’évaluation si nécessaire et assumer les arbitrages. Le changement de posture du manager rend la tension discutable ; sa résolution demande aussi une évolution des relations et de la gouvernance entre les niveaux hiérarchiques.

L’utiliser en accompagnement de transformation

À partir du modèle d’Avery, voici une proposition de questionnement pour un coaching individuel, une rétrospective ou un atelier d’équipe.

1. Quelle situation précise nous pose problème ? Décrivons les faits et leurs effets, avant d’interpréter les intentions des personnes.
2. Quel résultat souhaitons-nous obtenir ? De quoi avons-nous besoin pour travailler et coopérer ?Quelle est ma réaction face à cette situation ? Qu’est-ce que cette réaction m’aide à voir, et qu’est-ce qu’elle m’empêche d’examiner ?
3. Quelle est ma réaction face à cette situation ? Qu’est-ce que cette réaction m’aide à voir, et qu’est-ce qu’elle m’empêche d’examiner ?
4. Qu’est-ce que j’évite de regarder ou de mettre en discussion ? Une attente implicite, une limite, un désaccord, un engagement intenable ?
5. Quelle action puis-je engager, avec qui et dans quel délai ? Quel soutien ou quelle décision faut-il obtenir ?
6. Quand ferons-nous le point, et quels faits nous permettront d’apprécier les effets de notre action ?

En collectif, chacun reste libre de ce qu’il partage. Le modèle est particulièrement utile comme outil d’auto-observation. Dire à un collègue « tu es dans le blâme » risque surtout de fermer la discussion. L'évaluation se fait donc sur soi même et chacun partage sa propre position.

Relier responsabilité personnelle et fonctionnement du système

Dans ma pratique d’accompagnement, je retiens de cette approche une invitation à examiner à la fois notre manière de réagir et les conditions dans lesquelles nous agissons.

La responsabilité personnelle ne donne pas tous les pouvoirs. Les mandats, les ressources, les rapports hiérarchiques et les règles d’évaluation influencent les possibilités d’action. Le modèle ne doit pas devenir une manière de demander aux personnes de compenser seules les contradictions de l’organisation.

Son utilité, dans une transformation, est d’aider à formuler un problème que l’on peut travailler, à ouvrir une conversation nécessaire et à prendre un engagement explicite. Pour les dirigeants comme pour les équipes, la question devient alors : « Dans cette situation, qu’ai-je à reconnaître, à demander, à décider ou à changer ? »

Les approches complémentaires de la responsabilité

Avery aborde la responsabilité comme une capacité personnelle à retrouver du choix et du pouvoir d’agir. D’autres approches éclairent les relations, les règles de fonctionnement et les conditions qui rendent cette responsabilité possible.

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j'accompagne les individus, les équipes et les organisations dans leurs transformations, avec une approche qui combine intelligence collective, posture systémique, leadership, simplicité et créativité.

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Pour poursuivre sur ce blog

• Les cinq postures du leadership Co-Actif
• Modèle CDE : une approche systémique du changement
• Décider juste quand aucun KPI ne peut trancher

Bibliographie

Avery, Christopher (2016). The Responsibility Process: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power.Partnerwerks.

Références pour les approches complémentaires

Proactivité
Covey, Stephen R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. Simon & Schuster. Voir notamment la première habitude, consacrée à la proactivité.

Communication non violente
Rosenberg, Marshall B. (2015). Nonviolent Communication: A Language of Life (3e éd.). PuddleDancer Press.

Contribution au problème
Stone, Douglas, Patton, Bruce, et Heen, Sheila (2023). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (3e éd.). Penguin Books. Voir notamment la distinction entre blâme et contribution.

Pensée systémique
Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (édition révisée et actualisée). Currency/Doubleday.

Apprentissage en double boucle
Argyris, Chris, et Schön, Donald A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley.

Culture juste
EUROCONTROL (s. d.). Just culture. Ressource institutionnelle en ligne, consultée le 8 novembre 2026. https://www.eurocontrol.int/initiative/just-culture