Le mythe de la fusion rationnelle

Cet article explore la question suivante : pourquoi les projets de transformation échouent-ils encore — et de manière si prévisible — lorsqu’ils négligent la dimension humaine et culturelle, particulièrement dans les fusions-acquisitions (M&A) ?

Pour y répondre, j’examine la situation du point de vue de ceux qui la vivent et l’observent chaque jour : managers et employés, DRH, direction générale, mais aussi consultants spécialisés en M&A.

J’ai mené un travail d’enquête sur le terrain et j’explore le phénomène : le but est de montrer où et comment ça se plante, pourquoi ce n’est pas une surprise, et en quoi une compréhension plus fine des dynamiques humaines et culturelles pourrait changer radicalement l’issue des projets.

Les projets de transformation — et plus encore les fusions-acquisitions — échouent rarement par manque d’intelligence, de moyens financiers ou de rigueur analytique.
Ils échouent ailleurs. Et presque toujours au même endroit.

Mon interrogation n’est pas de comprendre ou cela se passe mais pourquoi cela continue à se passer de la sorte ?

Depuis une dizaine d'année, en accompagnant des équipes au cœur des organisations, j’observe un phénomène récurrent : lorsque les transformations deviennent profondes, lorsque les enjeux s’intensifient, les mêmes signaux apparaissent, encore et encore.

• Fatigue des équipes.
• Surcharge des managers.
• Injonctions contradictoires.
• Visions stratégiques mouvantes.
• Cultures qui ne se rencontrent pas.

Et un terrain qui s’épuise à essayer de faire tenir ensemble ce qui n’a jamais été pensé ensemble.

Ce que l’on appelle une « crise du management » n’en est pas une

Les cours de management sont clairs, les dirigeants sont formés et ont l’expérience de la complexité organisationnelle, alors pour quelle(s) raison(s) cette répétition de dysfonctionnements toutes entreprises et secteurs confondus ?

On parle beaucoup de crise du management.
Mais dans les fusions comme dans les transformations complexes, le diagnostic mérite d’être déplacé.

• La crise n’est pas managériale.
• La crise est organisationnelle.
• La crise est culturelle.

Les managers ne sont pas devenus soudainement incompétents ou résistants.
Ils se retrouvent pris dans des systèmes qui changent vite, parfois brutalement, sans que les règles du jeu aient été réellement clarifiées, partagées ou incarnées.

Une fusion n’est pas une simple addition de bilans, de technologies ou de portefeuilles clients.
C’est la collision de deux façons de travailler, de deux histoires professionnelles, de deux cultures — avec leurs codes, leurs réflexes, leurs visions du « bon travail ».

De la même manière, un projet de transformation majeure est toujours une collision :
entre quelque chose qui disparaît… et une autre forme qui tente d’émerger.

L’échec n’est pas une surprise. Il est structurel.

Les chiffres sont connus : 70 à 80 % des fusions-acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs initiaux. (source, études de Barouch Lev, professeur emerite à la NT Sterns School of Business)

Et pourtant, les mêmes scénarios se répètent.

Pourquoi ?
Parce que les organisations continuent de raisonner comme si la réussite dépendait essentiellement :

• de la qualité du deal,
• de la solidité juridique,
• de la cohérence financière,
• de la rapidité d’exécution.

Sur le papier, tout est maîtrisé.
Dans la réalité, quelque chose se fissure très vite.

Sur le terrain, suite aux nombreux workshops et coaching d’équipes faits ces 10 dernières années j’observe et j’entends que les personnes sont compétentes dans leur rôle individuel.
Mais il manque souvent deux éléments essentiels :

• du liant entre les maillons de la chaîne, une synchronisation réelle entre fonctions, niveaux et métiers ;
• une pensée systémique, consciente de l’impact des décisions sur l’ensemble des parties prenantes.

Quand cette dimension organisationnelle et culturelle n’est pas anticipée, le terrain s’en charge rapidement : incompréhensions, résistances, perte de sens, blocages dans l’exécution, érosion de la confiance.

Le non-dit d’avant finit toujours par se manifester après.

Ce qui m’interroge profondément, c’est que ce phénomène est aujourd’hui largement connu — documenté, observé, répété — et pourtant si peu anticipé.

Une fois les tensions installées, l’entreprise organise alors quelques workshops d’alignement.

Ces dispositifs sont fréquemment pilotés par les RH, avec l’appui de consultants externes, dans l’objectif implicite de contenir les plaintes et de « remettre de l’huile dans les rouages ». De mon expérience, ils soulagent parfois, mais transforment rarement en profondeur la dynamique à l’œuvre. Ce qui arrive à ce moment est un combat pour les ressources et la sécurité de son propre environnement de travail.

La question qui revient sans cesse est alors la suivante : les décideurs ferment-ils les yeux sur ce qu’ils savent déjà ? Ou bien ne savent-ils tout simplement pas comment s’y prendre autrement ?

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre expérience et apprentissage sur le sujet ?

Pourquoi ce choix se répète-t-il malgré l’expérience accumulée ?

Lorsque j’ai débuté dans le métier de RH, j’avais une lecture assez simple et sans doute naïve  de la situation.
J’ai longtemps pensé que certains dirigeants, très à l’aise avec la finance et la gestion du quotidien opérationnel manquaient en revanche d’ouverture sur les dimensions humaines, systémiques et transformationnelles du leadership.  

Lors de la première fusion que j’ai vécue de l'intérieur, j’avais même l’impression d’assister à un échange de cartes à jouer : chacun essayait de placer ses protégés, de sécuriser ses positions. Un peu un jeu de société mais à la taille d’une entreprise.

Chacun protégeant ou voulant agrandir son territoire ou ses influences.
Quelques dirigeants néanmoins percevaient la dimension humaine et l’impact systémique et sociétal (clients et parties prenantes) du processus. Ils voyaient plus loin. C'est ce que j'appelle l'empathie systémique ou vue hélicoptère.

Avec le recul, je mesure que ce constat était trop simple.

Le phénomène est plus large.
Il est sociétal, culturel et systémique, bien plus que purement managérial.

Alors la même question demeure, centrale :
pour quelle(s) raison(s) les mêmes logiques se répètent-elles, malgré les échecs observés, les alertes du terrain et l’expérience accumulée ?

Je retrouve partout un jargon étonnamment similaire, mais surtout les mêmes tabous et les mêmes totems. Pour reprendre et détourner Lévi-Strauss, nous sommes ici moins dans une somme de décisions individuelles que dans une véritable emprise culturelle, qui façonne les cadres de pensée et d’action.

Par exemple, en entreprise, certaines croyances culturelles et économiques forment un cadre mental invisible qui conditionne la manière de penser. Des idées comme « on a toujours fait comme ça », « être occupé, c’est être performant » ou « les chiffres ne mentent pas » orientent l’action vers l’habitude, la vitesse et la mesure, souvent au détriment du sens et de la réflexion.

À cela s’ajoutent des croyances plus larges issues du système capitaliste, comme « la croissance est toujours positive », « la concurrence est naturelle et saine » ou « la valeur se mesure principalement en rentabilité ». Ensemble, ces postulats deviennent des évidences non questionnées qui réduisent la capacité à imaginer d’autres façons de travailler, de décider ou même de définir ce qu’est la réussite. Il faut du courage à un individu pour oser questionner ceci parmi ses pairs.

Reconnaître cette dimension culturelle n’exonère en rien les décideurs de leur responsabilité individuelle ; au contraire, cela permet de la situer plus justement, là où chacun peut choisir de reproduire ces schémas… ou de commencer à les questionner.

Et vous quelles sont vos croyances ? Quelles croyances du système acceptez vous de reproduire et pour quelles raisons ?

Ce qui suit est une piste de réflexion pour aider à "agir autrement", avec un conscience systémique et globale. Cette réflexion peut également aider un maillon de la chaîne à maximiser son profit personnel et aussi à amplifier la problématique (pour sortir de la tendance idéaliste que ce texte pourrait faire ressortir).

Un parcours de témoignages plutôt qu’une conclusion toute faite

Je ne propose pas ici une réponse unique ni une méthode universelle.
Chaque organisation, chaque fusion, chaque transformation est singulière.

Ce que je propose, en revanche, c’est un parcours de regards croisés :

• des équipes et de leurs managers,
• des DRH,
• des dirigeants,
• des consultants spécialisés en M&A.

À chaque étape, je partagerai des questions simples — mais structurantes — pour aider chacun à penser sa position dans le système.

L’objectif n’est pas d’appliquer un modèle.
Il est de poser les bonnes questions, suffisamment tôt, pour créer du dialogue, de la lucidité et des conditions de coopération.

Dans le prochain article

Quand le terrain parle (et que personne ne l’écoute)
Les signaux faibles qui apparaissent dès les premières semaines… et que l’on continue trop souvent à minimiser.